中國是汽車消費大國，汽車生產和銷售是國民支柱產業之一。在汽車產業快速發展的同時，汽車市場的競爭愈發激烈。想要擴大市場份額，保持市場競爭地位，產品和渠道是必須關注的要素。隨著生產技術和生產方式的日益發展和日漸趨同，產品之間的本質差別越來越小，因而意圖通過改進產品技術特征以提高市場競爭力的難度越來越大，渠道和售后服務成為了汽車市場競爭的焦點。渠道的完善能夠成為汽車制造企業的核心競爭力，為其帶來持續競爭優勢。
然而，渠道是由諸多獨立的個體，即渠道成員組成的。汽車制造企業不能夠對擁有完全的控制力，渠道成員之間也難以形成類似于企業內部聯系那樣的緊密的利益集團。因而渠道成員之間由于戰略意圖、目標或者利益等方面的不一致，其間的沖突難以避免。嚴重的渠道沖突會損害部分渠道成員的利益和渠道的效率，甚至會影響企業營銷目標的實現和整個產業鏈的整體利益。所以，企業管理者應當對營銷渠道的建設和維護給予充分的關注，積極做好渠道沖突管理，確保渠道持續健康高效的運行。
一、渠道沖突概述
渠道理論研究者對渠道沖突的定義不盡相同，綜合看來，渠道沖突一般被描述為“某個渠道成員認為其他渠道成員具有妨礙目標實現或者爭奪稀缺資源的行為”或者是“渠道成員之間目標、理念和行為的對立或者相互敵對性行為。也就是說，當渠道成員為了自己的利益而做出損害其他渠道成員利益或渠道整體利益的行為是，渠道沖突便產生了。沖突是渠道的常態。通常，渠道沖突可以分為如下兩類：
⑴垂直渠道沖突。垂直渠道沖突產生于渠道中不同層級的成員之間，如制造商和經銷商或者經銷商與零售商之間的沖突。由于具有層級性，他們之間的沖突通常表現控制力和利益傳遞上。
⑵水平渠道沖突。水平渠道沖突產生于渠道中同一層級的成員之間，如諸多經銷商之間的沖突或者諸多零售商之間的沖突。由于處于平行位置，他們之間沖突更多體現為利益的爭奪。
二、中國汽車產業渠道模式現狀
中國最早的汽車銷售是由國營的汽車銷售公司壟斷。到了20世紀90年代中期，汽車廠商開始建立自己的銷售渠道，并逐漸形成以下五種汽車渠道模式。
⑴品牌專賣制。渠道模式可表述為廠商→專賣店→最終用戶。品牌專賣制目前主要采用“四位一體”模式（4S店模式）。它的核心含義是“汽車終身服務解決方案”，包括整車分銷（Sale）、零配件（Spare part）、售后服務（Service）以及信息反饋（survey）。由于4S店與其經營品牌制造商之間能夠建立緊密的產銷關系，并能以自身服務向消費者直接宣傳品牌，因而受到汽車制造企業的推崇，也是目前應用最廣的一種模式。
⑵總代理制。渠道模式可表述為廠商→總代理→區域代理→下級代理商→最終用戶。進口汽車主要采用這種模式，如奔馳、寶馬等。
⑶區域代理制。渠道模式可表述為廠商→區域總代理→下級代理商→最終用戶。這是汽車渠道最早采用的模式，目前使用這種模式的廠商已較少。
⑷特許經銷制。渠道模式可表述為廠商→特許經銷商→最終用戶。相對于品牌專賣制而言，特許經營者更為松散，對于經銷商在售后服務以及品牌宣傳上的要求較低。
⑸網絡直銷模式。隨著互聯網技術的發展，汽車制造企業可以利用網絡平臺直接獲取銷售訂單，這樣可以節省渠道資源并提高渠道效率，也更有利于向客戶提供個性化定制服務。這種模式目前應用并不廣泛但具有良好的市場前景。
就目前而言，汽車營銷渠道中存在了多個銷售層級和大量的渠道成員，因而渠道沖突，包括垂直渠道沖突和水平渠道沖突是必然存在的。
三、渠道沖突內容分析
在上文的分析中，我們了解了渠道沖突的內涵以及目前中國汽車產業的渠道模式。渠道沖突會對汽車制造企業產生重大影響，因此我們有必要具體分析一下車產業中具體的渠道沖突形式和內容。按照垂直和水平渠道沖突的分類，汽車銷售中的渠道沖突有如下幾種：
⑴垂直渠道沖突
制造商與經銷商是渠道利益集團中獨立存在的個體，他們在經營目標、組織利益、運作過程以及服務理念上可能均存在差異性，因此在渠道不同層次的個體間會存在沖突。如在4S模式中，汽車制造企業和4S店之間必然存在一些沖突。
主要體現在：
①經營目標沖突：汽車制造企業承擔著巨大的研發風險和制造成本，他們追求的是規模經濟和長期利益。因而制造商更看重市場的推廣和品牌形象的創建，力圖建立一個穩定的強大的長期市場，更注重長遠利益。而經銷商在在建設品牌專賣店時需要投入大量資金，他們希望有一個相對較短的投資回收期。并且經銷商在銷售過程中還承擔著營銷費用，承擔制造商轉嫁的經營風險，他們希望在短期內得到大量回報。因而經銷商更注重投資的回收和短期利益。這樣的目標沖突使得制造商和經銷商在制定業務計劃和營銷策略上會有所側重，對待市場的態度以及具體采用的營銷手段都會有所不同，從而產生一系列的沖突。
②資金沖突：現金對于企業來說是最重要的資產之一，占用上下游企業資金為自己帶來經濟利益是很多企業采用的重要的財務管理手法。在汽車產業中，資金沖突的問題同樣存在。如經銷商拖欠制造商的資金、4S店售后服務拖欠零部件供應商的資金等，占用了相關企業的現金流。
③存貨沖突：對于制造商來說，希望更多的銷售產品，盡量向經銷商“壓貨”，并可能存在銷售量指標等硬性要求，對于制造商造成很大壓力。對于經銷商而言，希望存貨量能夠隨市場變化靈活變動，維持市場需求的最低庫存以此降低成本，因此他們很可能在銷售高峰時向制造商搶貨而在銷售低谷時拒絕制造商的壓貨。那么制造商和經銷商在存貨問題上博弈，達到一個雙方均能接受的存貨水平。
④價格沖突：制造商希望獲取更多的利潤，傾向于制定高定價；而由于穩定市場售價體系的需要，對不同地區的不同經銷商可能給予不同的價格。經銷商希望獲得更多的利潤，傾向于接受低進價，并且對制造商對各經銷商的價格歧視可能會產生不公平的抵觸心理。這樣，在價格上，制造商和經銷商也存在著矛盾。
⑤信息沖突。經銷商（尤其是零售商）能夠直接接觸到客戶，對于當地客戶需求的變化更為敏感，能第一時間對此作出反應。而制造商的信息大多依靠經銷商的反饋而來，信息遲延，反應遲鈍。但是制造商能夠獲取各個市場的信息反饋，其決定是在綜合信息基礎上做出的，可能與某個市場并不十分契合。靈敏的個別市場信息與遲鈍的整體市場信息，這也會造成經銷商和制造商之間的沖突。
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⑵水平渠道沖突
在某一個區域（尤其是經濟發達地區），制造商可能會設置多家經銷商。由于市場的重疊，未來爭奪客戶這個稀缺資源，保證自身的經濟利益，經銷商就會在有限的區域中展開激烈的競爭，在價格、促銷等方面發生直接的沖突。
①價格戰。企業的競爭戰略無非是利用差異化取得競爭優勢或者利用低價格取得競爭優勢。而經銷商在面臨同層級渠道成員的價格挑戰時，由于產品的同質性，很難利用差異化加以化解，只能采用更低的價格應戰。這樣的惡性價格競爭使得兩敗俱傷，并嚴重影響了該品牌的形象。
②低價竄貨。每個經銷商都有自己明確的授權區域，應當在區域內進行銷售活動。經銷商一般在自己的區域中非常注意控制市場價格體系和售后服務，以求獲得最大利益。而對于自己區域以外的市場，則抱著機會主義和利己主義的想法，低價微利出售。如果缺乏有效的約束機制，經銷商之間可能發生大規模渠道竄貨以及隨之而來的報復性竄貨行為。這樣會造成企業產品正常價格體系的失效，如果態勢不斷惡化，可能整體市場的合理價格體系遭遇崩潰。
③協調沖突。一個區域的多家經銷商在營銷理念以及具體的營銷策略上會有所不同，這樣他們向消費者展示的品牌形象和取得的廣告效應也有所差異。如果經銷商之間的溝通、協調不善，差異非常明顯，那么就可能影響這一地區的品牌聲譽，讓消費者產生混亂感甚至是不信任感。因此同一層級間經銷商的協調問題也值得關注。
四、渠道沖突管理建議
渠道沖突問題如果不能恰當解決，可能會產生重大的消極營銷。對于垂直渠道沖突，如果不能妥善處理，可能出現經銷商消極怠工、惡意低價銷售擾亂市場價格體系或者惡意拖欠制造商貨款等后果，也有可能出現制造商無法滿足市場需求變化、無法完成銷售指標等問題，甚至是經銷商與制造商之間談判破裂而停止合作等嚴重后果。對于水平渠道沖突，可能會產生經銷商利益受損、品牌形象受損或者價格體系失效等等后果。因此，廠商應當采取有效的措施緩解渠道沖突，維護渠道的健康運行。
五、針對垂直渠道沖突問題，筆者建議：⑴制定詳細的規范的經營行為準則。在制造商與經銷商之間，充分考慮各自的利益，在均衡利益、合作共贏的前提下制定出雙方都能接受的一系列的行為準則，包括從產品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實施的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務等全過程。這些詳細而具體的規定可以一定程度上規避垂直渠道沖突問題。 ⑵加強渠道成員間的信任和了解。 在垂直渠道中，由于存在層級問題，制造商和經銷商之間的了解上不充分、聯系上不密切、感情上不信任，這種疏離的關系會在出現沖突時激化矛盾。如果能夠架起渠道成員間溝通的橋梁，讓彼此更加了解、更加信任，則有助于緩解渠道沖突。具體的方法有：
①建立共享的信息網絡，信息共享，加強溝通。
②在制定決策過程中，可以邀請對方參與，加強互動和合作。
③在人力資源上可以有一定程度的共享，通過人員互換，充分了解渠道伙伴。
⑶定期評估
制造商應當定期對渠道成員評估，與符合標準的渠道成員加強聯系和合作，對其中的優秀者予以激勵。對于不符合標準的渠道成員，應當予以正確的引導，若仍不符合渠道內既定的行為準則，則予以清除以維護渠道的健康。
針對水平渠道沖突，筆者建議：
⑴制定合理的經銷商銷售區域與銷量計劃
銷售區域和銷量計劃的合理制定即能實現區域經銷商的收益最大化，又能實現廠家對經銷商的有效控制。如何制定合理的銷量目標，需要綜合考慮當地市場容量以及經銷商能力等因素。如果銷售區域劃定不當或者銷量計劃制定不當，比如銷售區域過小難以滿足經銷商的銷售量、銷售指標超過市場容量或者銷售指標超過經銷商的現有能力等等，都可能導致惡性價格競爭或者渠道竄貨等問題。
⑵制定合理的激勵機制和懲罰機制
過低的激勵標準不能調動經銷商的積極性，過高的激勵標準又帶來竄貨的隱患，只有適當的激勵機制加之嚴格的懲罰機制才能約束渠道成員的行為。如返利制度的制定，要充分考慮經銷商的絕對銷售量和相對銷售份額，才能取得積極的引導作用。
⑶調整渠道密度
渠道水平沖突的價格戰行為的主要原因之一就是渠道密度過大。公司應當合理地運用渠道密度工具，將渠道水平沖突處于可控范圍之內。渠道密度過小會造成公司產品缺乏足夠的競爭，容易形成價格高掛的現象；但渠道密度過大又容易造成經銷商之間的過度價格競爭，銷售通路不暢，經銷商庫存積壓，影響經銷商與制造商的持續合作。所以合理地做好銷售目標的規劃，并根據銷售目標合理安排渠道密度能夠有效的避免水平渠道沖突。
另外，不論是垂直渠道沖突還是水平渠道沖突，廠商都應當做好渠道沖突的管理機制，確保在問題出現后能得到及時的恰當的解決。
沖突是渠道的常態。企業管理人員應當充分認識渠道沖突的原因和表現，做好渠道沖突的管理工作，維護好一個健康而高效的銷售渠道，能夠有力地支撐汽車企業在目前的市場條件下取得持續的市場競爭優勢。
